2012年年底，东南大学附属中大医院新住院大楼启用；2014年，滕皋军院长履新，强调医院往“科技兴院、人才强院”方向发展，在软硬件建设上取得实质性进步。新起点下，如何调动医务人员工作积极性？怎么鼓励大家开展新技术、新项目，多收治疑难重症病人？怎样提升整体运转效率？中大医院找到了“牛鼻子”——绩效改革。
绩效分配模式必须得改
记者在中大医院新生儿重症监护病房采访时，碰巧见到一名病情危重的新生儿从江苏省南京市某大型综合医院转诊而来。
从2002年7月至今，中大医院儿科首创的南京危重儿转运系统已运转了近16年，最远到过江苏省徐州市、连云港市、盐城市，也去过上海市、安徽省，为危重新生儿搭建了一座“移动生命岛”。这些年来，儿科医护人员就像时刻准备着的战士，他们的手机24小时不关机，只要接到转运电话，第一时间赶赴现场。
而在前些年，这样的劳动和辛苦，却很难在收入上得到体现。与很多医院一样，当时中大医院给各个科室分配绩效奖金的时候，也是按照粗放地“（收入－支出）×系数”计算。这样一来，儿科医生虽然辛苦，但由于用药少、检查少，总收入上不去，每位医生所得的绩效奖金自然就少。
“曾经，我有过月工资只领两三千元的时候。辛辛苦苦上一个夜班，发的钱吃个盒饭就没了。”中大医院儿科主治医师徐南说。由于众所周知的苦、累、烦，加之医务人员流失率居高不下，医院也曾私底下给过儿科一些倾斜和救济，“但总感觉不那么光明正大”，儿科医生的积极性严重受挫。
护理的薪酬分配也面临困局。按照传统操作，医护绩效以科室为单位统一计算，影响护士绩效奖金高低的，是其所在科室的“创收能力”。“对护士来说，分到好科室，就如同嫁了个好人家。”中大医院胸心外科一名护士告诉记者，这导致护士往往对奖金高、护理任务轻的岗位趋之若鹜，而对护理任务重、奖金少的科室避之不及。
“绩效分配必须与医务人员的工作量和工作质量挂钩。‘指挥棒’若发生偏移，医院发展的路就容易走歪，大家的积极性也必然受到影响。”滕皋军说，在城市公立医院综合改革的大背景下，医院要实现可持续性发展，必须通过完善内部管理体制、提高医院整体运营效率来增强竞争力。改革，已到了不得不做的时候。
从多收多得到多劳多得
经过半年多时间的调研、考察、宣讲和征求意见，经医院教代会讨论通过的《东南大学附属中大医院绩效管理办法（试行）》，于2016年6月正式实施。
“改变最大的地方，是将原来绩效奖金核算从以收入为导向的‘多收多得’模式，转变为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点的‘多劳多得，优劳优酬’模式。”中大医院质量管理处主任、绩效管理办公室主任孙耘玉介绍，新绩效奖金方案体现了几个基本原则，如奖金分配不与业务收入直接挂钩、充分体现人力成本价值原则、强化综合目标考核等。
改革后，不同科室、岗位和操作的劳动价值体现被换算成不同“点值”。孙耘玉说，在工作量核算时，他们综合考虑了医生成长成本、劳动风险成本、医疗器械和设施设备投入等方面的资源消耗因素，并坚持向临床一线倾斜，向责任重、风险大、技术难的岗位倾斜。
比如，对医护绩效分别进行计算，保证护理人员在任何科室从事相同的护理工作量，得到同样的绩效奖金。同时，医院将医护人员开展入院宣教、健康评估和出院健康教育等诸多没有收费项目的工作内容也都赋予点值，鼓励开展。对于传统绩效分配中难以体现工作风险的急诊科、儿科，在绩效点值计算时增加比重。在“出院病人数”作为工作量核算指标中，根据病人危重程度赋予1级～4级的权重系数，2岁及以下和80岁以上的病人递加一个等级，2岁～7岁的病人递加0.5个等级。同时根据手术风险难度，对1级～4级手术分别赋予由低到高递增的绩效点值，鼓励医生勇于承担责任，乐于挑战高技术、高难度的手术，如同样是外科手术，医院赋予阑尾手术的点值是97.5，而颈椎间盘切除椎间植骨融合术的点值则高达552.3。（下转第3版）（上接第1版）
新的绩效体系实施以来，中大医院三级、四级手术所占比例由2015年的50%增长到目前的70%左右。医院的门诊人次、出院人数、手术例数得到快速提升；平均住院日、床位使用率等效率指标、收入结构也有了明显改善；由于成本实行分类管理，管控力度加大，科室的成本管理意识也进一步增强。
徐南现在的收入已经翻了一番，在南京当地的综合医院儿科中，他和同事的薪酬水平已算相当可观，“大家很开心自己的劳动得到认可，近两年，科里基本上没有人走了”。在中大医院非手术科室系统20多个科室中，儿科的收入排名已从原来的基本垫底，攀升到目前的第5名。
为医院战略目标服务
“医院搞绩效管理改革，目的不仅仅是怎么分奖金。绩效奖金的核算、考核、分配，都是为了更好地配合医院的战略发展目标，落实相关政策要求，推动医院更好发展。”孙耘玉说。
中大医院药学部主任邵华介绍，近年来，国家对抗菌药物临床使用的要求越来越严格，医院也相应出台了一系列管理举措。由于奖惩措施没有跟上，管理成效一直没能巩固。中大医院将抗菌药物合理使用作为2017年度重点工作，采取专项整治的办法加强管理，给每个科室都分配了管理硬任务，与科室负责人签订责任状。为配合工作开展，医院出台了配套的绩效综合目标考核办法，如科室抗菌药物使用强度超出指标要求不足20%的，处以罚款3000元；超出指标要求20%～50%，罚款6000元；超出50%以上的，罚款1万元。
记者在中大医院后台管理信息系统中看到，某科室就因抗菌药物使用强度超过责任状要求的1.17%，导致被扣款3000元。从去年6月开始，医院抗菌药物使用强度指标始终控制在国家要求的管理指标内。
记者了解到，改革后的绩效核算公式有加分项，也有减分项。“更多技术含量高的操作、收治更多难诊治的病人，都是给科室加分的项目，而多余的成本支出以及违反医疗管理核心制度都会给科室减分。因此，科室要想多‘挣分’，除了多做加分项，同时还要减少浪费，严格执行医疗管理制度。”中大医院总会计师张宇欣说，医用耗材专项治理是该院今年的管理重点。为此，医院将设定一系列配套绩效方案，督促科室进一步加强成本管理。
孙耘玉说，医院的绩效管理改革还将往纵深发展，在改革绩效核算的基础上，将绩效考核对象由目前的科室逐步细化到治疗组、个人，并在科室内部绩效分配环节更好地落实好改革思路和意图。
本报记者 孙梦 程守勤
2018-6-22 【健康报】第01版
