11月3日，云南省第八届“十大杰出青年”评选揭晓，云南玉溪卷烟厂厂长夏开元因“勇于改革创新，并以超前的管理思维、先进的管理模式做强做大企业”获得提名奖。

　　今年37岁的夏开元，1993年南京东南大学工业自动化专业毕业后进入玉溪卷烟厂工作，从一名包装操作工、电器维修工，到生产二部综合管理科副科长、科长、生产二部副主任、主任，15年间一步步成长为一个大型卷烟厂的厂长。

　　今天，让夏开元感到欣慰的是，一年多的时间理顺了玉溪卷烟厂的总体管理思路、业务流程，建立了一套围绕“订单生产”的管理体系。

　　“原以为9个部门整合起来到生产平稳运行要一至两年，但实施下来只用了半年，这不仅出乎大家的意料，也出乎我的意料。”夏开元说，去年6月，根据行业深化改革发展的精神，红塔集团积极推进“四个中心”体制建设，对原玉溪卷烟厂松散型的组织结构进行全面整合，把原来涉及9个部门的业务调整整合为玉溪卷烟厂，新的玉溪卷烟厂不仅面临着行业“按订单组织生产”改革任务的贯彻执行，同时还要确保在改革期间保质保量完成集团下达的生产任务。此时担任厂长，是对一个管理者驾驭全局的综合管理能力的巨大考验。

　　令他担忧的是，过去的车间是在生产部的指挥下工作，车间的中层干部缺乏经营管理思想，只要完成集团下达的任务就行了。现在工厂扁平化管理，部级架构已不存在，厂下面就是车间，信息传递快了，管理高效了，但对车间中层干部的素质要求也带来了挑战。“四个中心”的建设，暴露出工厂过去的管理机制与树立经营意识的要求之间的差距：部门关注的焦点是绩效考核的几个指标，但却不重视其他同样能创造价值的综合环节，使许多本来可以增值的因素从手中流失。

　　在这一现状下，夏开元毅然提出，玉溪卷烟厂的发展目标要与集团战略紧紧结合在一起，以市场需求和发展目标牵引各项生产经营管理工作。改革后的工厂不能再像过去那样管理，每个车间主任都是一个经营管理者，投入产出以及人员的安排车间主任心里要有本账，要有清晰的管理思路。车间主任在有足够的权利的同时，也承担着比以往更大的责任。

　　为此，夏开元首先推出了流程管理，这种管理方式对资源配置和生产要素流动起到了促进作用，同时为玉溪卷烟厂快速适应市场打下良好基础。

　　“一个稳定的体系才能保证各环节不出问题。”夏开元说：“经过一年多的磨练，中层干部独立性、主动性加强，可以独立承担工作了。”

　　夏开元认为，玉溪卷烟厂能在改革后的短时间内迅速进入平稳阶段，与工厂过去具有的优势锻造出的快速反应能力、成本控制能力、质量保障能力有关。这三大核心能力使工厂具有了三“性”：柔性、可靠性和适应性。他解释说，柔性是从一种工作方式准确转换到另一种工作方式的能力，它强调的是订单生产的满足能力。可靠性强调的是管理控制系统的稳定性，以不断减少工作失误及产品缺陷。适应性则是指应对外部环境变化的能力、学习与创新的能力。

　　夏开元的管理创新、一系列工作措施的层层推进，为他赢得了广大干部职工的信赖与支持。而这些智慧的火花则来自于他的一个名为“窃思录”的本子。

　　从上初中起，夏开元就习惯把他想到的问题记在随身带的本子里，这些被记录下来的一闪而过的思想火花撞击在一起对他后来的管理实践产生了重要的作用。

　　夏开元喜欢读书，“读书和吃饭一样重要”。他还喜欢找干部职工聊天。当他有了什么想法想与他们交流时就打电话，刚开始，被找的人心里忐忑不安，以为犯了什么错。后来大家习惯了，也喜欢和他交流。只要他的办公室门开着，职工就会进来聊天。夏开元性格随和，只要是职工提出来的问题，无论对与否，他都会给予回复。

　　“车间里的中层干部大多数认为自己是执行者，我不同意这个想法，这样会把人的潜质埋没了。我最怕听干部说‘厂长说’，我喜欢听‘我想’、‘我认为’，只有这种思想氛围才能推进工作。”

　　“制度的创新不能闭门造车，我的很多想法都是和职工的交流中得来的。干部再忙也不能忘记和职工交心，这是管理中最重要的。”夏开元说。

2008-12-8 中国青年报